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|Parques españoles|El Dragón Khan se come a Mickey

|Parques españoles|El Dragón Khan se come a Mickey

SERAFÍ DEL ARCO 04/05/2008

Hace 22 años y medio, en diciembre de 1985, la multinacional norteamericana Walt Disney prefirió las afueras de París a Tarragona para instalar su parque europeo, al ratón Mickey -emblema del parque-, el pato Donald, los perros Pluto y Goofy y su interminable elenco de príncipes y princesas, dragones y malvados. A Jordi Pujol no le gustó la decisión, que el entonces director general de Turismo del Gobierno central, Ignacio Fuejo, calificó de “equivocada”. El ex presidente de la Generalitat seguía tozudo en levantar un parque temático en Cataluña y no cesó en su empeño hasta conseguirlo. Diez años después del plante de Disney, abría sus puertas Port Aventura en los mismos terrenos que Pujol ofreció a los norteamericanos.

La frase de Fuejo parece hoy lapidaria. Euro Disney, al que el año pasado acudieron 14,7 millones de personas, no es rentable. En realidad, está en números rojos desde su apertura, hace 16 años. Port Aventura, en cambio, gana dinero: casi 15 millones de euros netos en 2007.

El parque francés nunca ha conseguido reembolsar los enormes préstamos necesarios para su construcción y los intereses de los mismos se han convertido en una rémora insoportable. En su día, a principios de los noventa, el parque se vio perjudicado por la atonía del mercado inmobiliario y la imposibilidad de vender a buen precio las enormes reservas de terreno que tenían para convertir la operación Euro Disney en un éxito y se transformaron en un lastre.

Con todo, el gentío que año tras año acude a ver a Mickey y a toda su troupe ha permitido a Disney aumentar un 12% sus ventas en 2007, hasta alcanzar los 1.220 millones de euros, y el año pasado consiguió reducir sus pérdidas netas a más de la mitad: de 88,6 millones de euros en 2006 a 41,6 millones en 2007.

“Tampoco pasa nada. Disney es muy grande, el mayor operador de parques temáticos, y se puede permitir perder dinero en París”, explica Jesús Toribio, consultor de PricewaterhouseCoopers especializado en ocio. “Su negocio no es ése, ya gana dinero con los ingresos de las películas y de la mercadotecnia. Pasa como con Ferrari, que también pierde dinero con la fórmula 1, pero lo recupera por otras vías, con los patrocinadores y vendiendo coches”, añade Toribio.

La asistencia, en cambio, es la asignatura pendiente del sector en España. Y una de las causas de su costoso arranque. Su umbral de rentabilidad exige entre dos y tres millones de visitantes, según Toribio, y los parques de aquí se mueven en torno al millón. Salvo en Port Aventura, que cerró la temporada de 2007 (cerrada el 6 de enero) con un nuevo récord de visitas: 4,1 millones de personas, un 6,6% más que el curso anterior. Parte del éxito se debe a Furis Baco, una suerte de montaña rusa que acelera de 0 a 135 km/h en sólo tres segundos, como un monoplaza de carreras.

Pero también gracias a sus tres hoteles -registraron una ocupación media del 76%-, al parque acuático y al beach club, un espacio junto al Mediterráneo reservado exclusivamente a los clientes de los hoteles.

De los cuatro parques temáticos que hay en España, Port Aventura es el que más rápidamente ha conseguido vencer el vértigo financiero. Gana dinero desde 2004. Cerró 2007 con otro récord en beneficios: 14,8 millones de euros netos, un 19% más que el resultado del ejercicio anterior, y facturó 181,5 millones de euros, un 9% más.

Los otros tres sobreviven más o menos. Parque Warner (1,1 millón de visitantes) tiene un beneficio bruto operativo (Ebitda) positivo desde 2005. Juan José de Torres, que asumió hace un año la dirección general del centro tras la llegada de Parques Reunidos a la gestión del parque, hace poco más de un año, asegura que el Ebitda de 2007 “estará por encima de los siete millones de euros; ya tenemos beneficio neto”.

Terra Mítica, en Benidorm (1,1 millones de visitas), ganó 19 millones de euros el año pasado, pero gracias a la venta de terrenos. Y el parque sevillano Isla Mágica (960.000 personas) sigue en números rojos; los últimos facilitados, correspondientes a 2006, arrojan unas pérdidas de 790.000 euros.

¿Cuál es el secreto de Port Aventura? “Su giro hacia la diversificación”, asegura Toribio. Port Aventura nació en 1995 siendo un parque temático y se ha convertido en un destino de vacaciones. “Estos resultados avalan la decisión que en su día tomó la compañía”, controlada por La Caixa, “de desestacionalizar el negocio y convertirse en un destino de ocio familiar atractivo durante todo el año, más allá de la temporada alta”, explica la directora general de Port Aventura, Mercedes de Pablo.

Port Aventura cuenta con la ventaja de estar en una zona de gran tradición turística, la Costa Dorada, algo que ha sabido aprovechar la dirección del parque para “consolidarlo como destino”. ¿Cómo? “Hemos alargado la temporada. Nuestro objetivo es mantener el parque abierto los 12 meses del año; ahora lo abrimos 10. Ese es parte de nuestro éxito: aparte de nuevas atracciones, la asistencia durante Navidad y Halloween. Conseguir que el parque esté tan lleno en octubre y noviembre como en julio”, explica De Pablo.

Durante el periodo de Halloween -temporada inventada por Port Aventura coincidiendo con esta fiesta norteamericana en la que el terror es el protagonista-, el parque recibió 523.000 visitas, y en Navidad, 250.000.

El mercado internacional es otra de las apuestas del parque catalán. “Los primeros dos años, sobre una cifra de visitantes de dos millones y medio, el 10% fueron extranjeros; el año pasado, un tercio de más de cuatro millones”, destaca De Pablo.

La desestacionalización del negocio de Port Aventura se complementa esta temporada, inaugurada el pasado 14 de marzo, con apertura de tres campos de golf “para captar aficionados de países con inviernos más fríos” y, para 2009, con un centro de convenciones para 4.000 personas. Turismo de empresa.

Parque Warner parece que intenta imitar el modelo catalán en Madrid, aunque sus gestores no quieren reconocerlo abiertamente. Está pendiente de ejecutar un plan de expansión que amplíe en 6,5 hectáreas más -hoy tiene 250- el espacio edificable en torno al recinto de atracciones para poder construir campos de golf, tres hoteles, un parque acuático, centros comerciales, y zonas de tiendas y restaurantes. “Se trata de una estrategia del dueño de los terrenos”, matiza De Torres. “Además del tema de los terrenos, la estrategia de Parque Warner es invertir, sobre todo en imagen. Potenciar nuestros personajes, Piolín, Bugs Bunny…, que es lo que nos diferencia de otros parques”, explica el director general del centro, que está abierto 180 días al año, pese a que en su web dice 365.

La búsqueda de soluciones inmobiliarias parece ser la solución para paliar la escasez de ingresos. Eso es, de hecho, lo que permitió a Terra Mítica levantar la suspensión de pagos.

El parque temático de Benidorm, una apuesta personal del ex presidente de la Generalitat valenciana Eduardo Zaplana, cerró los ejercicios de 2006 y 2007 con un beneficio operativo de poco más de un millón de euros. El beneficio neto fue de 19 millones. Sin embargo, el favorable cuadro económico con el que Terra Mítica encara su novena temporada aún está lastrado por una deuda a largo plazo de 22 millones de euros, informa Santiago Navarro.

La vuelta a los números negros obedece a la inyección derivada de la venta de su reserva para saldar la deuda con los acreedores y levantar la suspensión de pagos. El parque obtuvo por la venta de esos terrenos 85 millones de euros, cifra muy superior a los 60 millones que el complejo pretendía obtener. La quita que abonó a los acreedores fue de 56 millones de euros.

Isla Mágica, que también pasó por una suspensión de pagos pero que no es propietario de los terrenos de La Cartuja, acaba de inaugurar la temporada hace un mes con bríos renovados. En los cuatro últimos años, la asistencia al parque ha aumentado un 10%, y los ingresos, casi un 30%. Además de una profunda renovación de su oferta audiovisual y multimedia, y de los espectáculos, por primera vez en sus 12 años de historia amplía -también- la temporada hasta Navidad. –

Esto no es América

Finalmente, hay que añadir los factores sociológicos locales. Primero, la baja demografía de las familias españolas. Y por otro lado, el ocio alternativo: en España, el gasto en videojuegos e Internet, por ejemplo, crecerá dos dígitos anuales en los próximos años, según PricewaterhouseCoopers.

“Uno de los problemas de los parques temáticos de España es que han sido diseñados

por empresas que desarrollan parques en Estados Unidos, y esto no es América”, sentencia el consultor de PricewaterhouseCoopers Jesús Toribio.

En primer lugar, porque la inversión para levantar un parque es “tremenda”, alrededor de 300 millones de euros, lo que requiere acceder a financiación y su amortización acaba lastrando la cuenta de resultados. “Sólo se puede compensar con mucha taquilla”, justo lo que no tienen los parques españoles, salvo Port Aventura, que, con 4,1 millones de entradas, tiene más visitantes que los otros tres centros de ocio juntos. “El Parque Warner es rentable con un millón”, subraya su director general, Juan José de Torres. Pero acto seguido admite que se sentiría más cómodo con una horquilla de entre dos y dos millones y medio de visitas.

“Las empresas norteamericanas hicieron sus previsiones sobre una asistencia de entre dos y tres millones de visitantes, y no ha sido así; ha habido un desfase entre la inversión y el retorno esperado. Y es un pez que se muerde la cola”, prosigue Toribio, “puesto que, para atraer a más público, hay que renovar las atracciones; o sea, invertir más”.

Primer error: las previsiones. Segundo: la propiedad. “La mezcla de accionistas públicos y privados [entre multinacionales del ocio, gobiernos regionales, cajas de ahorro…] ha dificultado la gestión de los parques y la toma de decisiones”, sostiene el consultor.

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